O cliente está aumentando os seus pedidos e a fábrica está fazendo muitas horas extras para conseguir fazer as entregas, este é o tipo de "problema" que todo gerente / supervisor de produção gostaria de ter que lidar. Porém, mesmo parecendo ser um problema bom, ainda assim é um problema e como tal exige uma análise de causa. O primeiro ponto a investigar é se esta falta de capacidade se deve a demanda maior que a capacidade instalada, o que pode justificar um CAPEx, ou se é falta de desempenho na capacidade real.


Quem poderá nos dizer com clareza qual é o caso? Qual indicador ou indicadores podem nos mostrar isso?


Se você pensou eu não sei, mas provavelmente os japoneses já pensaram nisso, acertou! Os japoneses do Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desenvolveram um indicador chamado de OEE “Overall Equipament Effectivences” (Eficiência Global do Equipamento).


O OEE é um índice percentual que mede o quanto estamos aproveitando do equipamento no momento em que programamos ele para produzir. Este índice é formado através da análise do desempenho do equipamento perante a existências dos 3 principais tipos de perdas que temos em todos os processos produtivos - Disponibilidade, Eficiência e Qualidade.


Disponibilidade

As primeiras perdas que identificamos estão relacionadas ao equipamento / processo estar parado, ou seja, toda vez que não estamos produzindo e de acordo com a programação, deveríamos estar, se trata de perda na disponibilidade do equipamento. Esta é a perda mais fácil de se identificar, pois basta avaliar se o processo está trabalhando ou parado. Exemplos de perdas de disponibilidade: Set-up, Manutenção Corretiva, Ajustes, dentre outros.


Eficiência

O segundo nível de perdas se trata da velocidade de trabalho, toda vez que o ritmo do equipamento / processo está menor do que o tempo padrão (velocidade máxima possível). No geral estas perdas são um pouco mais difíceis de serem notadas, por serem pequenas ou micro paradas, sua presença só é notada após algum tempo de trabalho, pois percebemos que o processo produziu menos peças do que deveria, mesmo não tendo parado nem mesmo por 1 minuto.

Exemplo: Operador cumprimenta o gerente ao passar ao lado da máquina, Uma corrente desgastada que faz com o velocidade da máquina seja um pouco menor, O operador batendo ar comprimido na placa do torno entre uma peça e outra, dentre outros.


Qualidade

O terceiro e último tipo de perda se trata da produção de produtos não conformes, que pode ser algo totalmente ruim, e neste caso tratado como sucata (peça a ser descartada) ou pode ser algo passível de ser recuperado através de uma ação de retrabalho. No geral o índice é mais como ser analisado em formato de peça, do que em questão de tempo, porém as duas analises são corretas. Exemplo: Tonalidade da peça fora do especificado, Altura da peça menor que o especificado, Largura da peça maior que o especificado, dentre outro.



Pelos estudos feito pelo JIPM, um índice classe mundial para o OEE seria 85%, para isto a Disponibilidade deve ser 90%, a Eficiência 95% e a Qualidade 99%. Respondendo a pergunta inicial desse post sobre o investimento ser a única saída para a empresa, isso só será verdadeiro se o índice de OEE for classe mundial, caso contrario a empresa deve identificar os estão as maiores perdas e aplicar ferramentas especificas para combater estes desperdícios.


Então quer dizer que se o OEE do meu equipamento está no nível classe mundial devo recomendar o investimento em aumento de capacidade para a diretoria? Calma antes de fazer isso, você deve entender se a diferença de demanda perante a capacidade justifica isso, olhando para o futuro, a tendência é o cliente absorver esse seu incremento de capacidade? se a resposta for sim! o Capex pode ser a saída.

Gemba é uma palavra de origem japonesa, que tem por definição "local real" ou "local verdadeiro". Este termo se tornou popular dentro da filosofia do Lean Manufacturing, pois ele expressa a necessidade de ir até o local onde o problema está acontecendo e ver com os "próprios olhos" a situação indesejada.



Em todo projeto de melhoria, onde o foco é resolver um problema crônico, esta atitude de ir ao Gemba deve ser executada logo na primeira fase, pois a equipe só conseguirá encontrar a causa raiz se conhecer a fundo o contexto em que o estudo de caso está inserido.


Dicas para ir ao Gemba:

  • Vá com a mente aberta - Deixe os paradigmas de lado, simplesmente tente entender qual é a dinâmica do setor - Taiichi Ohno (o principal responsável pela criação do Sistema Toyota de Produção) recomendava fazer um circulo imaginário na frente do processo produtivo e ficar parado dentro dele apenas observando o local;

  • Interfira o menos possível - É comum em processos produtivos os operadores ficarem "ligados" quando alguém estranho está no processo, por isso tente ser o mais imperceptível (ficar distante da operação foco pode ajudar);

  • Vá várias vezes e vários horários - A finalidade de ir ao Gemba é tentar compreender o problema e identificar situações adversas, porém ao fazer isto estamos tirando uma fotografia do momento, que pode não ser a realidade do processo. Por isso se poder ir mais de uma vez e ver mais de um operador, suas conclusões terão muito mais base;

  • Converse com as pessoas - Não há ninguém melhor para relatar os problemas que acontecem no local do que a pessoa que esta todo dia ali, trabalhando no mesmo lugar. Por isso envolver o operador da máquina é de fundamental importância para encontrar a causa raiz;

  • Tenha caneta e papel em mão - É importante ir anotando as constatações da visita, para discutir melhor com o time depois;

  • Se possível, faço registro do processo - Uma boa forma de registrar como as atividades acontecem é através de fotos e finalmente. Apenas tome cuidado para não intimidar as pessoas e assim interferir no processo.

O modelo de gestão Seis Sigma é baseado em três pilares: Envolvimento da alta direção, Aplicação de um método estruturado e Geração de lucratividade. Além destes, há um quarto fator muito importante para o sucesso do Seis Sigma que é Qualificação das Pessoas.


A forma encontrada pela Motorola para diferenciar o nível de qualificação das pessoas no Seis Sigma foi chamá-los de Belts. Basicamente foram criados cinco níveis de qualificação: White, Yellow, Green, Black e Master Black Belt. O que difere um nível do outro é a complexidade das ferramentas utilizadas o que permite resolver problemas mais difíceis conforme maior o nível belt, embora vale lembrar que o método é o mesmo, DMAIC.

White Belt - Primeiro nível da qualificação Seis Sigma, na qual o profissional é qualificado a compreender a necessidade da melhoria contínua dos processos através da aplicação de um método estruturado para análise e resolução de problemas. A função do White Belt na execução dos projetos é ser participante.


Yellow Belt - Nível onde as ferramentas estatísticas começam a ser inseridas no método de forma que o profissional tem a possibilidade de analisar e resolver problemas um pouco mais complexos. O Yellow Belt já possui autonomia para conduzir projetos de baixa complexidade sozinho.


Green Belt - Este sem dúvidas é o nível mais conhecido e exigido pelas organizações. Pois nele o profissional é qualificado em grande parte das ferramentas estatísticas, o que possibilita que ele atue nos principais problemas da organização. O Green Belt na maioria das vezes é o líder dos projetos de alta complexidade.


Black Belt - No nível Black Belt em grande parte das organizações o profissional trabalha focado em melhoria contínua, pois esta é a razão de viver da sua função. Ele trabalha oscilando entre todos os níveis hierárquicos da organização, uma vez que faz a definição dos projetos alinhados ao planejamento estratégico com a alta direção e em um segundo momento faz a qualificação dos funcionários (Green e Yellow Belts) e o coaching na execução dos projetos.


Master Black Belt - Este é o nível pleno dos conhecimentos no Seis Sigma, na qual o profissional possui anos de experiência na gestão dos projetos Seis Sigma. Basicamente o Master executa as mesmas atividades do Black Belt, porém em uma escala de proporção muito maior. Enquanto a atuação do Black é focada em uma fábrica, o Master é responsável por várias fábricas que compões uma região.


Não há um órgão ou entidade que certifique a qualificação Belt oficialmente, e também não existe prazo de validade para a certificação adquirida. Em regras gerais as empresas e consultorias trabalham com dois fatores chaves para a certificação: Participação em Treinamento + Execução prática de um projeto.


Os conhecimentos no Seis Sigma é um atributo muito apreciado pelas empresas ao contratar profissionais para as mais diversas áreas de atuação. O único cuidado que deve ser tomado ao escolher um curso de qualificação Belt, é comparar as ferramentas ensinadas pela empresa com as ferramentas ensinadas nos cursos de outras empresas com a mesma qualificação.



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